适岗激励 给薪酬上“宽带”——毒品犯罪

宽带薪酬的理念是，1位出色的医生可能比刚上任的院长对医院的价值更高；1位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于车间主任；1位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要等等。 随着中国网-通、西*子等几家著名的公司对于宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为1种薪酬管理模式，得到了日益广泛的讨论和关注。 提起薪酬,人们很自然地联-想起所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯.即职位越高则获得的工资\\福利及奖金就越多。如果1个人1直处在1个级别不高的岗位上，那么他就不可能得到太高的工资收入，而无论他干得多出色。在我国1些企业中所推崇的所谓“1岗1薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效的差异。 传统薪酬逼迫员工“向上爬” 在传统薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他。同时，企业也1厢情愿地认为，在低1级职位上干得好的员工，在高1级职位上必然也会干得很出色，于是，晋-升就成了许多企业对优秀员工的1种最主要激励方式。 然而，许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下，最终得到晋-升，但同时也进入了1个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。 结果，本来1个非常优秀的低级员工，却不得不在1个自己所不能胜任的、级别却较高的职位上忍受煎熬，直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：1是员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋-升而离开企业；2是员工被不恰当地晋-升到1个所不能胜任的职位上，对企业来说，1方面多了1个蹩脚的新的管理者，另1方面却失去了1个能够胜任较低1级职位的优秀员工。于是出现了企业和个人均成为这种不恰当晋-升的受害者。 多条跑道激励法 正因为如此，许多企业开始导入了这个最IN的薪酬设计——宽带薪酬。 所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每1个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是，薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长1段时间内，做同1个职位，但在同1个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为岗位的改变，岗位级别的提升而导致收入的提高。 从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位，以岗位不同确定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的文化特征。 比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级1共有24个，后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。1般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%甚至更高。1种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%~300%（如同薪酬等级上的薪酬浮动范围可能从1000元到2000元，甚至3000元），而在传统薪酬结构中，浮动范围通常只有40%~50%。 再比如国内的联-想，因为他们始终认为只激励1条跑道1定会拥挤不堪，1定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作——让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做1名成功的设计员和销售员1样可以体现出自己的价值。